中小烘焙企業(yè)更不能忽視企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)通常要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是烘焙企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。蛋糕培訓(xùn)學(xué)校所以，如果烘焙企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的烘焙企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn).蛋糕培訓(xùn)
因此中小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認(rèn)為：“企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因為大了以后，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了。”他不同意企業(yè)小的時候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長遠(yuǎn)，只有長遠(yuǎn)才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時候也不能選擇以破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發(fā)展的借口，太多的人使用這個借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達(dá)不到最后的目標(biāo)。”這就是中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。
我國大多數(shù)的中小烘焙企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是其中一個階段。隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復(fù)雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小烘焙企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。家族企業(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、隨意性文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。
中小烘焙企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。
第一，經(jīng)營者必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景。烘焙企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果經(jīng)營者能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的。通過這樣的溝通，員工也能夠很快明白經(jīng)營者的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。作為企業(yè)，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當(dāng)中。作為經(jīng)營者要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
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